抚顺石化公司化工塑料厂主体厂一年来成功分流了1200余人，改革了用工制度、分配制度，迈出了减亏的第一步———
拥有2062名职工的抚顺石化公司化工塑料厂主体厂，一年来分流了1200余人，还减少了680多名由职工子弟组成的集体劳务工，使在主体厂干活的人数从2742人锐减到824人，分流力度达70％，但分流中没有发生一起影响生产的事件，也没有一人上访。
化工塑料厂分流力度这么大，却能如此平稳，在中国石化总公司减员增效工作会上引起较大震动，受到普遍好评，对推动整个总公司减员增效工作起到了促进作用。
当初该厂面临分流时，也曾山雨欲来风满楼。得知只留约800人后，厂领导班子有分歧，职工更是想不通。
但厂长马力明白，企业不减员就没有出路。该厂自1992年开始亏损后，没钱总是向抚顺石化公司要，1996年抚顺石化公司生产经营也遇到前所未有的困难，该厂只得自己想办法解决职工饭碗问题，但都因缺乏资金不能兑现，至1996年底该厂已累计亏损1．3亿元，万般无奈，只得选择减人增效的路子。
如今，不仅企业实现了减人增效，干群关系也很融洽。他们是靠什么做到了平稳分流？
一年的改革实践提供了答案：上级的支持是前提。在上级支持下，关键靠领导干部的牺牲精神，这是得到广大职工信任、战胜一切困难的基础。其次还要靠深入细致的思想工作，这是使改革得到广大职工理解、积极转变观念的基础；靠敢抓敢管、雷厉风行的工作作风，这是顺利减人的必要条件；靠关心群众疾苦、及时解决分流进程中的问题，这是动员群众积极参与改革的保证。
化工塑料厂党委书记姜殿甲认为：“减人增效是一场革命，随着形势发展，很可能减到自己头上，必须做好充分思想准备，带头身体力行。如果领导班子没有充分的思想准备和牺牲精神，减人增效只能是一句空话。”
他们制定了“先领导后群众、先机关后基层、先干部后群众”的分流原则。在上级公司主持下，经群众评议、组织考核，1名厂级干部落聘。接着，21名中层干部相继被免职，52名一般干部因岗位调整被送到劳务市场，26名以工代干人员全部下岗。有的减员增效领导小组成员也落了聘，他说：“我是按自己设计的减人增效方案，把自己的岗位减没了。”
精简机构也是先从领导身边做起。厂办公室原有40人，精减了16人。现在全厂只有2名打字员，还要负责清扫办公室、接待客人。小车班9名司机只留了4名，每天负责厂内24小时用车。
在待遇上领导和群众同甘共苦。厂里确定减人增效初期工资只保70％。厂领导班子提前一个月带头拿70％的工资。他们取消了厂领导小食堂。厂领导加班没有任何补助。在厂劳务市场，落聘的原厂级领导、中层干部都和职工拿同样的待岗工资。树脂厂由于市场原因全厂停产，领导干部带头放假回家，钱不多得，还要到职工家中做思想工作。
清退农民工后，30名中层干部带着200多名下岗职工在原来农民工的岗位上实打实地干了一个多月，从此，这200多下岗职工再也不说“这是农民工干的活”了，在这再就业的岗位上一直干了下来。
领导干部的身体力行，使广大职工对分流心服口服。
与此同时，全厂召开各种会议讲形势、讲厂情，领导班子成员深入车间班组和职工沟通感情、谈心，向职工讲明市场经济的发展形势和企业不分流就没出路的现状，帮助广大职工转变观念。一次公司经理张新志带领公司领导班子到厂里和职工谈形势，长达5个小时，使职工初步改变了“坚决不能下岗”的传统观念。厂领导几乎和所有落聘干部都反复谈过话，帮助他们心情舒畅地当一名普通职工。
在具体操作上，他们敢抓敢管、措施得力。他们认为，领导班子对减人增效认识必须统一，态度要坚决，要敢抓敢管。减人标准要公开，程序要稳妥，但操作必须快刀斩乱麻，才能减少人情风干扰。在决定将厂办9名小车司机减去5人后，他们连夜出题，第二天考试，同时测评机关和基层的意见，考试当天下午，成绩和测评结果较差的5名司机就到劳务市场报到。他们对歪风邪气也毫不手软，对20多名长期旷工、工作失职、违反厂规厂纪的人，分别给予除名、解除劳动合同、行政警告等处分。
而他们对下岗职工处处关心，考虑周全。厂长马力说：“职工落聘下岗等于丢掉了饭碗，领导必须设身处地为群众着想，为群众办实事，才能得到群众的理解支持，才能推动改革向前发展。”他们制定实施了鼓励分流的优惠政策，比如，提供场地、提供启动资金和减免租金；视不同情况，对每名下岗职工每月至少提供200元生活费，以解除后顾之忧。他们想方设法开辟就业门路，目前，全厂除了长期生病、休长假、脱产学习的200多人和一些调出、干个体的职工外，其余所有下岗职工都已实现再就业。他们还建立了下岗职工走访日制度，厂级干部每逢节假日和每季度都要走访一遍下岗职工，帮助他们解决困难。现在，全厂再就业职工的生活得到有力保障，有的比再就业前还有所提高。
下岗分流使化工塑料厂改革了计划经济下的用工制度、分配制度，开辟了新的就业门路，迈出了减亏的第一步。今年，他们满怀信心地准备创造更大的经济效益。
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